Kpi в стоматологии для руководителя. Управление медицинским учреждением с помощью KPI – Медицина и здравоохранение. Место расположения клиники

Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Kpi в стоматологии для руководителя. Управление медицинским учреждением с помощью KPI - Медицина и здравоохранение. Место расположения клиники

Посколькув нашей стране встречается различнаятрактовка понятий “результативность”и “эффективность” деятельностисистемы здравоохранения, ниже приведеныопределения этих терминов, соответствующиемеждународным представлениям.

Результативность(effectiveness)- способность достигать запланированныхрезультатов. В здравоохранении этопоказатели здоровья населения, исходовлечения пациента, удовлетворенностипациента и др. Под медицинскойрезультативностью чаще всего подразумеваютконкретные результаты лечения пациента,под социальной – показатели общественногоздоровья населения.

Эффективность(efficiency)- оценка результативности с учетомзатраченных средств или ресурсов.Измеряется по соотношению полученныхрезультатов, например, объемовпроизведенных услуг и произведенныхвложений (ресурсов, средств). Вздравоохранении это могут быть: стоимостьлечения одного эпизода заболевания,число выписанных пациентов на 1 врачаили медицинскую сестру и др.

Производительность(productivity)- показатель эффективности выпускапродукции (услуг) в расчете на единицуиспользуемых ресурсов (факторовпроизводства) за определенный период.Измеряется количеством единиц выпускаемойпродукции на 1 рабочего (или средствопроизводства) в единицу времени.

Системаоценки результативности и эффективностиздравоохранениявключаетметодику оценки системы здравоохраненияна всех

ееуровнях, в том числе критерии и показатели(индикаторы) этой оценки, а также описаниеформы и порядка предоставления отчетности.Данная система является составнойчастью процесса управления системойздравоохранения.

Критерийоценки-обобщенная (укрупненная) характеристикасвойств продукта или услуги, напримерсоциальный эффект, экономический эффект,КМП, доступность медицинской помощи идр.

Показатель(индикатор)-числовая (измеримая) характеристикасвойств продукта или услуги. Показателимогут характеризовать как процессоказания медицинской помощи, так и егорезультаты.

Качествомедицинской помощи(КМП)- степень соответствия медицинскойпомощи запланированным стандартам,требованиям и правилам, в том числеоправданным ожиданиям пациентов. Этоодин из критериев системы оценкирезультативности и эффективностисистемы здравоохранения в процессеоказания медицинской помощи (см. такжеглаву 12).

16.2. Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

Впоследние десятилетия правительствамногих стран с развитой рыночнойэкономикой уделяют пристальное вниманиеоценке результативности и эффективностидеятельности своих систем здравоохранения,а также качеству медицинской помощи ибезопасности пациента. Связано это снесколькими факторами.

1. Появилосьмножество дорогостоящих медицинскихтехнологий, что привело к росту расходовна медицинскую помощь. Например, встранах ОЭСР расходы на здравоохранениесоставляют в среднем до 9% ВВП, в США -уже 16% ВВП.

Дальнейшее увеличение расходоввызывает серьезное недовольствоналогоплательщиков и работодателей,из отчислений которых формируютсяфинансовые средства на оплату медицинскойпомощи населению.

Это требует контроляза рациональностью расходованияобщественных средств и внедренияполитики снижения издержек вздравоохранении.

2. Появилисьновые высокоэффективные лекарственныесредства, которые, с одной стороны,обладают высоким терапевтическимэффектом, с другой – серьезными побочнымидействиями, что требует от врача высокогопрофессионализма и квалификации.

3.Увеличилась роль пациента в системеоказания медицинской помощи – изпассивного получателя медицинскихуслуг он становится активным итребовательным участником этогопроцесса.

Такимобразом, государство в лице Министерстваздравоохранения вынуждено не толькогарантировать населению качество ибезопасность медицинской помощи, но иследить за тем, чтобы общественныесредства, выделяемые на ее финансирование,тратились эффективно. В связи с этим вряде стран установлены обязательный ипостоянный мониторинг деятельностисистемы здравоохранения и ежегоднаяпубликация отчетов по оценке еерезультативности и эффективности всоответствии с утвержденными показателями.

Международныеисследования, направленные на разработкукритериев оценки результативности иэффективности системы здравоохранения,активно проводятся с момента публикациив 1999 г.

доклада Института медицины США”Человеку свойственно ошибаться”(“The err is human”). В этом докладе былопоказано, что в результате врачебныхошибок в США ежегодно погибает около100 тыс. человек.

Этот доклад привлексерьезное внимание как к КМП и безопасностипациентов, так и в целом к эффективностивложений ресурсов в здравоохранение.

В2000 г.

был опубликован доклад ВОЗ “Состояниездоровья в мире: повышение эффективностидеятельности систем здравоохранения”,в котором было определено, что ключевымицелями деятельности любой системыздравоохранения являются улучшениездоровья населения, достижение равенствав оплате и доступности медицинскойпомощи, а также повышение удовлетворенностинаселения медицинской помощью. В этомдокладе также сравнивались системыздравоохранения разных стран поэффективности, т.е. по соотношениюрезультатов (показателей здоровьянаселения) и вложений (финансовыесредства).

В2005 г. Фонд содружества (Commonwealth Fund)разработал 37 индикаторов и сравнил 18стран по результативности и эффективностидеятельности здравоохранения. В 2004-2006гг.

Комиссия ОЭСР по здравоохранениюпровела встречу министров здравоохранения30 стран и выработала единую методологиюоценки эффективности деятельностисистем здравоохранения.

Процесссовершенствования этой методологиипродолжается постоянно.

Сегодняна регулярной основе публикуют отчетыпо оценке эффективности своих системздравоохранения Великобритания, США,Нидерланды. ОЭСР и ВОЗ публикуют отчетысо сравнительными данными между странами.

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад. Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит – повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны.

А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника.

Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники. Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50). Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

  • зачем эта должность введена на нашем предприятии;
  • какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

  • координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
  • доведение клиента до визита;
  • ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

  • наличие лояльных клиентов;
  • отсутствие наложений в расписании специалистов;
  • минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

  1. Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
  2. Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

  1. Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
  2. Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
  3. Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес – 0% премии (объективно “замеряет” уровень нагрузки на сотрудника).

  1. Количество звонков;
  2. Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

  • «Прямая» цель – чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
  • «Обратная» цель – чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
  • Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка “универсальных” критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

    1. Определяем вес зоны спец – задач для конкретной должности:
  • «есть/нет» для данной должности спец-задачи;
  • «много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Источник: https://medhea.ru/kpi-kak-primenit-v-byudzhetnoi-organizacii-upravlenie.html

Управление медицинским учреждением с помощью KPI – Медицина и здравоохранение

Kpi в стоматологии для руководителя. Управление медицинским учреждением с помощью KPI - Медицина и здравоохранение. Место расположения клиники

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов.

Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

  • S — specific (определенность результата);
  • M — measurable (измеряемость результата);
  • A — achievable (достижимость результата);
  • R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
  • T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример: клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов.

Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов.

Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить.

Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

  • когда изменяются функции сотрудника;
  • при корректировке стратегических приоритетов компании;
  • при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру.

С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники.

С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример: руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед.

А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры.

Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

Источник: slideshare.net

Источник: https://smi.kodeks.ru/medicine/news/upravlenie-medicinskim-uchrezhdeniem-s-pomoschyu-kpi

Внедрение системы KPI в организациях здравоохранения. Управление медицинским учреждением с помощью KPI – Медицина и здравоохранение Инструмент Идеальная Модель

Kpi в стоматологии для руководителя. Управление медицинским учреждением с помощью KPI - Медицина и здравоохранение. Место расположения клиники

Посколькув нашей стране встречается различнаятрактовка понятий “результативность”и “эффективность” деятельностисистемы здравоохранения, ниже приведеныопределения этих терминов, соответствующиемеждународным представлениям.

Результативность(effectiveness)- способность достигать запланированныхрезультатов. В здравоохранении этопоказатели здоровья населения, исходовлечения пациента, удовлетворенностипациента и др. Под медицинскойрезультативностью чаще всего подразумеваютконкретные результаты лечения пациента,под социальной – показатели общественногоздоровья населения.

Эффективность(efficiency)- оценка результативности с учетомзатраченных средств или ресурсов.Измеряется по соотношению полученныхрезультатов, например, объемовпроизведенных услуг и произведенныхвложений (ресурсов, средств). Вздравоохранении это могут быть: стоимостьлечения одного эпизода заболевания,число выписанных пациентов на 1 врачаили медицинскую сестру и др.

Производительность(productivity)- показатель эффективности выпускапродукции (услуг) в расчете на единицуиспользуемых ресурсов (факторовпроизводства) за определенный период.Измеряется количеством единиц выпускаемойпродукции на 1 рабочего (или средствопроизводства) в единицу времени.

Системаоценки результативности и эффективностиздравоохранениявключаетметодику оценки системы здравоохраненияна всех

ееуровнях, в том числе критерии и показатели(индикаторы) этой оценки, а также описаниеформы и порядка предоставления отчетности.Данная система является составнойчастью процесса управления системойздравоохранения.

Критерийоценки-обобщенная (укрупненная) характеристикасвойств продукта или услуги, напримерсоциальный эффект, экономический эффект,КМП, доступность медицинской помощи идр.

Показатель(индикатор)-числовая (измеримая) характеристикасвойств продукта или услуги. Показателимогут характеризовать как процессоказания медицинской помощи, так и егорезультаты.

Качествомедицинской помощи(КМП)- степень соответствия медицинскойпомощи запланированным стандартам,требованиям и правилам, в том числеоправданным ожиданиям пациентов. Этоодин из критериев системы оценкирезультативности и эффективностисистемы здравоохранения в процессеоказания медицинской помощи (см. такжеглаву 12).

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.